的荣光与遗憾：半年2800亿收入背后的致命硬伤

　　作者|刘工昌 　　7月22日，《财富》杂志公布了2019世界500强榜单。控股有限公司跃升至2019年的177名，而2017年首次上榜时还只是467名，仅仅用了三年，就跃

的荣光与遗憾：半年2800亿收入背后的致命硬伤

　　作者|刘工昌

　　7月22日，《财富》杂志公布了2019世界500强榜单。控股有限公司跃升至2019年的177名，而2017年首次上榜时还只是467名，仅仅用了三年，就跃升了290名。

　　整整一个月后的8月22日，披露2019年中期业绩。公司实现营业收入2020.1亿元，同比增长53.2%；毛利润548.6亿元，同比增长56.9%；净利润230.6亿元，同比增长41.3%，位居六大房企第二。

　　在销售金额方面，截至2019年6月30日，实现权益合同销售额人民币2819.5亿元，仍位居房企销售业绩第二。在销售面积方面，2019年上半年销售面积第一，为3129万平方米。在总土地储备方面为2.78亿平方米，位列六大房企第二。

　　如果说这三个“第二”与一个“第一”还不能完全反映碧桂圆的经营情况的话，再看下面几个数字——据中国指数研究院数据，1-6月累计拿地981亿元，继2018年后又居榜首。

　　最新发布的半年报，截至2019年6月底，权益物业销售现金回款约2659.4亿元，权益销售回款率高达94.3%；公司可动用现金余额约2228.4亿元，占总资产比例达到12.8%，对于短期有息负债的覆盖比例达2倍，短期偿债无忧；另有约3133亿元的银行授信额度尚未使用，营运资本充裕。

　　这表明，继2016、2017、2018年后，又一次实现正净经营性现金流，这是房企抵抗市场风险的应急能力和保持规模发展的可持续性，折射出强劲的造血能力。要知道过去十几年来仅有极少数房企能实现连续多年的净经营现金流为正值，民营企业更是寥寥无几。

　　于是7月24日，刚刚与多家金融机构就43亿港元及6.26亿美元的双币可转让定期贷款签署了融资协议。8月13日，发行的22.1亿元公司债券，票面利率仅5.14%。这都显示了强大的融资能力和多样化的融资渠道。

　　至此，在衡量房企最关键的五大关键指标：营业收入与净利润、销售金额、销售面积、拿地金额、经营性现金流，碧桂圆都处于良性发展，甚至可以说绝对利好方向，在房地产银根抽紧，房地产销售屡屡下行，整个地产行业一片哀嚎之际，碧桂圆像是一个异类，逆市上扬，不由得不令人探寻这背后的秘密。

　　是什么？为什么会做到如此业绩？让我们简单地回顾一下碧桂圆的发展历史。

　　从销售烂尾楼到走向全国

　　杨国强年少时家贫，曾在乡下耕田放牛，其后转职做建筑工。1984年，北滘经济发展总公司邀他加入并组建建筑施工队，其后又与顺德第二建筑公司等多次合并组建为顺德市北滘建筑有限公司。1992年1月28日，杨国强担任经济发展总公司总经理。1993年9月，公司顺利转制为私有私营。

　　1993年夏季，国内进行宏观调控，房地产行业呈现低迷，趁势低价买下顺德碧江及桂山交界的大片荒地，并以“”命名开始进军房地产。不过由于大气候不景气，4000户只卖出了三户，眼看着要变成烂尾楼。（还有一说为杨国强的建筑公司为原开发商垫资建造了近4000套别墅，因后续资金缺乏，成为当时南方最大的烂尾楼。当杨国强向开发商索要工程所垫费用时，开发商却让杨国强销售已经盖好的别墅，以销售收入核销建筑成本）

　　此时杨国强找到了记者出身的楼盘策划人王志纲。王志纲提出兴建一所贵族国际学校，吸引有钱人的儿女就读，并以此带动学生家属买楼定居。杨国强采纳了这一建议，他前往北京景山中学，经过努力最终将其分校引入到园区。贵族学校入学就读，必须买房，这使得原本滞销的房子成了刚需。同时要就读每人还须缴纳30万元的学费，这样一下子就筹集到了2.1亿（一说为3亿多）元教育储备金。

　　这让原本因项目开发紧张不已的资金得到大大缓解，在收取教育储备金之后，1300名来自广东各地的先富者子弟成为学校的首批“贵族”培养对象，他们的老师，则是从全国各地的8000名应聘者挑选出来的最优秀者。而学校的创办又充分积聚了人气，大大提升了的知名度。

　　为方便业主出行，1994年，车队组建成立，开通了顺碧——锦汉停车场、顺碧——南沙港两条线路，为提高社区的生活水平，1995年项目将酒店式服务模式引入住宅式物业管理。这是第一次有房产项目提出酒店服务引入社区，开创行业先河。后来经过不断的变更，最终形成了独有的“五星级会所+社区学校+五星级社区生活+住宅=五星级的家”的家园生活模式。正是在这一过程中，还相继孵化出了教育、物业、酒店的三大业务，其中物业和教育亦先后实现了上市。

　　1997年，在亚洲金融危机冲击后的香港，强势进入，有三万港人成为顺德的业主，也有“缤纷小香港”之称。随后谋划走出顺德，第二个项目落子广州。

　　广州是发展史上里程碑式的经典：1998年7月，的建筑大军进入广州番禺区洛溪南浦岛，180栋楼一起开工，数百台吊车同时起建，近50万平方米的新城迅速成型。1999年春节，广州以每平方米3000元的均价强势推出自带装修、花园的洋房，售价甚至比同地段的毛坯房还便宜，公开发售10天成交2000套，三个多月成交35万平方米。1999年9月首期售磬，住户入伙，近4万平方米建筑面积的大型会所也同时投入使用。

　　随即开始了大规模的快速生产与价廉物美的房屋工厂模式，不像是造房，而像是建厂。拥有自己的规划设计机构、建材厂、建筑队和物业管理公司。早期在广东的项目，从前期规划设计、到中期建筑安装再到后期装饰、销售、物业管理全部由下属企业完成。据《环球企业家》（2008）报道，旗下的鸿业管桩厂位列行业三甲，年产量500万立方米，2/3的产能供应市场上其他客户；全资子公司腾越建筑工程公司承担了超过50%以上的建筑项目，只有当欠缺足够的资源时，才通过招标外包给资质能力很强的中铁、中建等第三方。

　　这种纵向一条龙开发，不仅成功地实现了成本控制，而且最大限度保证了运营速度。在广东，从拿地到销售的行业正常水平约是2-2.5年，而一般项目的概念设计1天即可完成，多数项目在获得土地使用权后几天内可以开工；从拿地到预售平均7个月，从预售到结算8-10个月。的产品的年度平均积存率则保持在2.5%以下，而存货周转率高达1.96，肇庆，从动工到开盘销售仅用时6个月，被称为“速度”。

　　这一模式的经典之作，是2002年开盘的广州凤凰城项目，被视为经营模式的集大成者，它占地1.2万亩，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己负责，实施高度纵向一体化。当时70栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，一次性建成2000套洋房、500套别墅，同时建成大型交通中心、五星级凤凰城酒店、康体中心、商业中心、大型超市及可供10万人饮用的自来水厂，并相继配套高标准中英文学校、增城荔枝文化村主题公园、麦当劳“得来速”餐厅等设施。2002年五一节发售当日，5000多自驾看楼的客户摆出三公里车龙，全日接待客户3.5万人，售出独立别墅260套、联排别墅120套、洋房600套，销量额7.5亿。

　　很早就被创始人杨国强定义为"大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂"。从最初配套先行的“五星级学校+会所”模式领跑中国房地产市场，到今天“规模社区、优美环境、五星级酒店、主题公园、商业广场”等城市级配套和郊区化生活方式，创建了一座座万人、数万人甚至十万人的新“城镇”。的营运创新，开创了中国房地产业的典范。（登顶之路 2018-02-2703:34时代周报胡天祥）

　　2004年，向珠三角地区拓展，2006年，在广东省以外的首个项目——长沙威尼斯城于国庆盛大开盘，当日成交额为长沙2005年度单盘销售冠军年度销售总额的2.5倍。长沙威尼斯城的开盘，标志着正式迈开全国地产市场开拓的步伐。

　　2007年4月20日，在香港联交所主板挂牌上市，上市当天市值1189亿元港元。2008年，实施全国拓展战略，拓展步伐深入黑龙江、辽宁、内蒙古、重庆、安徽、湖北、江苏等区域，全年共实现23个全新项目开盘。

　　从谷底进行改革

　　2008年初，房地产业寒冬已显端倪。2008年销售收入人民币157.13亿元，较2007年下降11.4%；毛利70.25亿元，比2007下降14.1%，毛利率也由2007年度的46.1%下降至2008年度的44.7%；净利润14.15亿元，也比上年的42.04亿元跌去66.3%。

　　因遭遇现金流危机而降价抛售。2009年公司中报回顾说，“上半年物业确认收入的平均销售价格由2008年上半年的每平方米人民币8012元下降至2009年同期的每平方米人民币4,973元，下降37.9%。”公司股价一路走低，于2008年11月初抵达最低点约1.3港元/股，并持续低迷5个月之久。祸不单行，长沙威尼斯城几乎同时被爆光存在大面积建筑质量问题。2008年，经营活动产生净现金流-63.79亿元，投资活动产生净现金流-20.39亿元。靠发行可转换债券融资42.06亿元人民币，勉强渡过难关。

　　从碧桂圆项目分配上，从数量上看，广东省外项目在数量上占48%，但省外项目对销售收入的贡献微不足道，2008年，除长沙威尼斯项目收入12.57亿元、贡献8.5%外，其它27个项目的总贡献率仅0.7%、收入0.99亿元，可谓忽略不计。更有甚者，内蒙古和黑龙江两省区是已建成项目销售不畅，安徽省内众多项目也存在失败的风险，这都折射了高速扩张背后面临的险景。

　　从年报看，的收入构成可分为四个部分：房地产开发、建筑及装饰、物业管理及酒店营运。2008年157.13亿元总收入中，来自房地产开发、建筑及装饰、物业管理及酒店营运的收益分别为是147.37亿元、4.09亿元、2.93亿元及2.75亿元，占总收入的比例分别是93.78%、2.60%、1.87%、1.75%。可以看出，房地产开发仍是碧桂圆最主要的收入来源，其它业务加起来不超过7%。

　　表面看来，是一家跨地域且涉足多行业大型综合性房地产集团公司，但2008年财务报表显示，碧桂圆所能依赖的从区域看，是广东省内，从行业来看，是房地产业，这一切显示，抵抗危机和经济波动的实力仍然不强。

　　2008年金融危机导致资金链紧张，紧急暂停所有工程，为此付出赔偿金就有十几个亿。危机过后，“痛定思痛”的杨国强开始了大幅改革。首先是管理模式更新，将原来总部集权的家族化式管理，变更为四级管控。

　　自成立到2007年之前，一直是总部高度集权的管控模式，基本所有项目由总部直管。但等到2008年遭遇前所未有的危机后，杨国强在2009年2月召开“项目管理改革启动会议”决定放权：总部仅管理区域，而不再是直接管辖项目。

　　2010年，杨国强从中建五局“挖来”莫斌，开始了一场更大规模的管理变革。莫斌在履职总裁后，先是在内部推出了“创优100计划”，改善工程质量。此后他又在内部正式提出三级管控模式：即总部是重大决策的平台；区域作为管理中心，负责所辖所有项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成任务的中心。

　　但彼时的，仍未平衡好总部与区域间的权责关系。为此，以业绩作为主要衡量标准，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域。区域级别越高，其权限也越多。其中特级区域（目前仅有莞深区域）是集团唯一一个不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会（土地投资事物的最终决策机构）审理通过。

　　2017年初，随着区域规模不断壮大，又在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。

　　执行董事兼广清区域总裁宋军在一次内部会议上说，接下来区域的管理模式会类似集团，区域总部只作制度标准、管理考核、帮扶城市公司/项目方面的工作。具体的业务由城市公司落实执行，城市公司也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。

　　至此，管控模式将由“总部-区域-项目”三级管控转变为“总部-区域-城市-项目”四级管控。

　　“大型房企区域布局更广，管理半径更大，实行四级管控将有效减少因区域差异和过度标准化带来的产品不适，降低管理效率损耗等。”新城控股高级副总裁欧阳捷告诉时代周报记者，四级管控还有利于提供更多更大舞台、降低人才门槛、发掘培养人才。

　　经营模式更新

　　2012年末，杨国强“独创”“成就共享”制，当公司每个项目实现净利润之后，扣除占用股东资金利息，拿出其中20%分享给经营管理团队。内部一份文件显示，获得成就共享奖励必须同时满足两大前提：一年内实现集体自有资金投入全部回笼，且项目累计回笼资金大于“自有资金投入”与“年化自有资金收益”之和。

　　而一旦在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担，其中区域总裁占70%，项目总经理占30%。若一年内现金流不能回正，则该考核单元将会失去继续参加成就共享计划的资格。这就要求各区域在拿地时，只获取预期便可获得成就共享计划超额收益的地块，且能实现快速开工、快速销售、快速回笼资金。

　　随后总裁莫斌为加快区域做大做强提出“三步走”计划中的第一步“百花齐放”：总部将土地拓展权逐步下放到区域及项目公司，并允许土地投资团队可以跨区域投资。

　　那一年，合约销售从2012年的476亿元猛升至2013年的1060亿元，首次进入房企“千亿俱乐部”。但也带来极大内耗，在一些优质地块的竞拍上，同时会有几个区域来争抢。

　　2014年10月初，时任首席财务官的吴建斌起草了“同心共享”制度。和主要针对管理层的“成就共享”不同，“同心共享”采用项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，的普通员工也能参与跟投。吴建斌说，这是对“成就共享”的修缮，也让关键员工和公司之间，不仅是老板和伙计的关系，同时也是大老板和小老板的关系。这一内部变革，被称之为“十月革命”。

　　一份“同心共享”实施办法显示，从2014年10月开始，所有新获取的项目，总部、区域、项目层面的高级管理人员需认购不超过15%的公司股权。具体到管理层的话，跟投金额会随着职位高低设定上限和下限。其他员工可在不超过投资上限的前提下自愿参与项目跟投。

　　具体到执行层面，如区域获取新项目后，区域会针对新项目情况，在项目内进行路演，向员工募集资金。当“项目去化率达到80%+经营性净现金流为正+预估经营性现金流持续为正”即可进行首次预分红。一旦员工离职，若“项目”公司预测有盈利，则可退还“本金+8%年化收益率”的收益。此外，针对自有资金不足的强制跟投人员，公司还提供低息借款计划。

　　也是从2016年起，在房地产市场持续上扬与双享机制（成就共享和同心共享）共同作用下，合约销售从1401亿元（2015年）跃升至3088亿元（2016年），同比增长120%。2017年，共实现合约销售约5508亿元，同比增长78.34%。

　　杨国强终于欣喜的看到，随着各项改革措施的实施让的年化自有资金收益率从30%升至78%左右，开盘时间从6.7个月缩短至6.2个月。现金流回正周期从10-12个月缩短至8.4个月（上述数据均来自2016年财报）。

　　杨国强一直强调，高周转就是化解企业运营风险的关键。从成立之初，便一直在资产高周转与成本控制上“下功夫”。

　　在前期，由于项目多布局在郊区和三四线城市，还积极进入土地一级开发，包括建设市政道路、水厂等，通过参与土地前期开发与规划，这使得能够获取大面积廉价土地。

　　在业务端，由于本身的全产业链布局将市场交易内部化，能让获取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。

　　在营销端，从“全民营销”（只要经手或推荐卖出了的房子均能获得高提成）到“三鹰计划”（高管组织策略组“金鹰”，优秀基层销售“雄鹰”，及从当地招聘的销售冠军“猎鹰”），组织有序的“人海战术”及高佣金激励，也直接加速了项目的销售。截至2017年底，其全民营销线上平台——凤凰通，注册经纪人数量已超850万。2015年4月，在引入中国平安成为其第二大股东后，132.5万平安寿险代理人（2017年上半年数据）也同时成为了的销售顾问。

　　所以即便毛利率偏低，但其周转率却处于行业较高水平。2016年，存货周转率(次)、总资产周转率(次)分别为0.67、0.32，同年，万科分别为0.41、0.33，恒大分别为0.29、0.20。至少在高周转率上，碧桂圆要大大领先两大同行。

　　在项目进度管理方面，原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行，即4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行，即6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。

　　此外，为了实现项目摘牌即开工，还在内部实行项目总和综合院长连坐机制，如果达到目标均有奖励，反之都受处罚。莫斌还在内部要求集团大运营和新体系小组一起落实SSGF（工业化建造体系）强制试点工作，实现项目当年开工、当年交楼，快速占领市场最高点。根据规定，截至2018年6月底，所有区域必须强制试点。（登顶之路 2018-02-2703:34时代周报胡天祥 发自广州）

　　我们看到，正是从管理模式与经营模式的大幅革新，外加其核心竞争力的高周转模式的进一步加强，使得碧桂圆逐渐度过2008年后的煎熬期，逐步爬出低谷迈向顶峰。

　　怎样从瓶颈到顶端？

　　我们从碧桂圆营收的分几个段来看碧桂圆的发展。

　　首先是200亿瓶颈。

　　这一时间大致在2010年，这一年做了两个方面的动作。首先，杨国强邀请中建五局总经理莫斌加入任总裁，莫斌2010年7月加入的，他来后做了什么前面已说过。其次是500-700亿瓶颈。

　　这一时间约在2013年前后。这一时期做了三件大事。第一，在这前一年，推出“成就共享机制”，后来升级到“同心共享机制”，其结果前面已说。第二同样也就是2013年起，开启了“全球领袖计划”，其2017上半年报披露，累计有588位博士纳入完整的训练计划之中，成为拥有博士数量最多的地产商。第三，邀请中海集团董事朱荣斌加入并任联席总裁，此时“四斌”形成，分别是总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌、首席人力资源官彭志斌。结果就是2013年直接突破千亿销售额，年增长率123%，连续突破了500-700亿和1000亿两个门槛。（5500亿！的发展瓶颈在哪里三茅总结-三茅人力资源网2018-01-03）

　　然后是2000亿瓶颈。

　　2016年面临2000亿发展瓶颈。当年有319个项目引入了合伙人制度，跟投人员的年收益率达65%，2011年开盘周期约11个月，但是到了2016年，从拿地到开盘周期已经缩短到6个月以内，其效率高于行业25%。

　　在投资策略上，2015年调整战略布局，“巩固三四线，拥抱一二线”，加大了一二线城市投资，在三四线城市拓展定位更为高端的项目。2018年下半年首次进入西藏，完成了进驻中国内地所有省份的目标。截至2019年6月底，已签约或已摘牌的中国内地项目总数为2381个，是行业内布局最广泛的房企。

　　截至2019年6月底，位于粤港澳大湾区内已获取的权益可售资源约3467亿元，可售建筑面积约2457万平方米，潜在的权益可售资源达5519亿元，权益可售资源合计8986亿元。大湾区之外，在长三角，在广东、浙江、安徽、上海等地项目较多，比较集中于粤港澳大湾区和长三角地带，这能为公司业绩增长提供长期动力。

　　截至2019年6月30日，在国内已获取的权益可售资源约17587亿元，潜在的权益可售货值约10251亿元，权益可售资源合计27838亿元，可满足集团未来三到四年的销售量。

　　至此截至2019年前6个月，按项目所在地分，位于一二线和位于三四线销售金额比例为39：61。在公司已获取的可售资源中，98%位于常住人口50万人以上的区域，94%位于人口流入区域，75%位于五大城市群，大多数货量的分布符合人口流动趋势。（什么成就了？来源：市界文 黄莹）

　　同时碧桂圆扩张版图已从国内走向国外。2013年8月11日，在海外的首个项目——金海湾项目开盘，销售近百亿元人民币。同年，冲出亚洲，在澳大利亚悉尼的首个项目——莱德花园准备破土动工。契合国家“一带一路”发展战略，联合马来西亚开发森林城市项目……

　　经过海内外这番布局，碧桂圆终于站到了中国房产业的顶端。

　　中金公司6月27日发布研报称，得益于的全国性布局、快速的周转以及强大的执行力，公司能够抵御各区域房地产市场的波动以支撑其去化（销售）。穆迪于5月16日发布研报称，目前的Ba1评级反映出其强劲的销售，这主要得益于其穿越周期的执行力、广阔的地理覆盖和国内最大开发商的地位。

　　可持续发展前景

　　2019年1月21日，董事局主席杨国强表示，将在做强主业的同时转型升级，向高科技大型综合企业阔步迈进。未来的三个重点分别是：地产、农业、机器人。今年4月1日，在召开的集团管理会议上，创始人杨国强表示：现在公司业务是三驾马车并行——地产、农业和凤凰优选、机器人。

　　总裁兼执行董事莫斌介绍，目前，顺德子公司——广东博智林机器人研发中心已拥有超1600人的研发团队，已递交申请专利将近500项。9月8日，佛山市顺德区政府与广东博智林机器人公司举行签约仪式，宣布机器人谷项目的正式落地，备受关注的机器人战略，取得了实质性进展。据了解，机器人技术的应用将会极大地提升既有物业、教育、社区零售、医疗、酒店等生活场景的用户体验。未来，将把机器人技术应用到建筑工地之外的更多领域，更好地提升居住者的生活体验。

　　2018年5月，成立了农业控股有限公司，布局农业全产业链条，致力于成为现代农业系统方案的提供者和服务商，包括前端研发，“公司+基地+农户”模式的中端生产组织，以凤凰优选社区门店为主体的终端销售。

　　克而瑞地产研究认为，“三驾马车”业务架构一方面可以借助优势产业赋能，提升地产主业产品与服务的竞争力，抓住城镇化进程中房地产市场的发展机遇；另一方面多元化业务在地产板块的依托下发展难度相对降低，可以增强企业内生增长动力，从而大大降低市场风险和机会成本，减轻企业运营压力。

　　哈佛大学的迈克尔.波特教授研究了100年以来的成功企业后得出的总结是：1、这些成功的企业都有文化与愿景在背后驱动；2，这些企业都形成了相互强化价值的业务结构。

　　碧桂圆的发展历程极为真切的体现了他的话语的诚践。其形势一片大好？作为经济风雨表的房地产企业的领头者，不可能独善其身。

　　9月16日，国家统计局发布的《2019年1~8月份全国房地产开发投资和销售情况》显示，今年前8月，全国房地产开发投资84589亿元，同比增长10.5%虽然仍在增长，但增速已经是2019年以来的最低增速。6月实现权益销售额约603.9亿元，较去年同期同比减少18.84%。

　　9月16日，上海易居房地产研究院研究员姚方向记者表示：“随着 730会议对楼市的再次定调，7-8月新房市场成交量逐渐萎缩。即使9月房企推盘量大增，市场降温态势难以扭转。从目前的调控力度和融资难度来看，房企重回高速增长几无可能。易居研究院智库中心研究总监严跃进表示，销售额增速放缓之后，如果资金的回笼速度也放缓，房企会面对各种压力，“只有资金压力不大，才可能存在高速增长的动力。”

　　举办了828购房节活动，在8.28-8.31期间，推出8套特价单位，与其前期销售价格相比，一口气下降5000元/平方米。所谓“全民营销”,是指直接发动所有群众帮开发商卖楼，一旦成交便能轻松赚取佣金，据时代周报记者了解，提供的佣金比例约为0.3%。（“难过”的房企：“金九”失色，“银十”抢收2019-09-1721:27:58　来源: 时代周报）

　　但原先由经营火爆所掩盖的而一些问题会逐一显现。

　　曾支配碧桂圆创造销售童话的“成就共享”与“同心共享”，因其绝对重点还是利润与周转，那必然导致员工与项目公司在高压下对非核心指标（质量、口碑等）不够重视，甚至出现问题，2019年6月25日，央视新闻报道称，上海一在建小区坍塌，造成几十名工人被闷在里面，1死9伤。目击者称这是的小区。

　　其次碧桂圆赖以危继的走三四线城市或一二线城市远郊的做法使其品牌认知形象很难改善。2015年委托新浪、搜狐、凤凰、腾讯四家网络媒体对其企业形象做了一次调研，认为的产品定位时“社会主义新农村”式的。品牌及产品形象定位中低端和三四线城市，在一二线城市缺乏市场号召力与品牌溢价能力。品牌形象低所带来的产品溢价与客户满意度很难上去，这将很大程度上决定客户口碑和客户复购率，而这对于中国房地产行业从增量市场转为存量市场后，如何抢占更大市场份额是至关重要的。

　　最后支配着碧桂圆高增长的核心——高流传模式高速运作下企业的规模做大，也带来了负债问题。

　　负重前行，这是、恒大、融创等房企狂飙突进的共性。上半年销售金额前六强的房企中，总负债仅次于恒大，达到1.26万亿元；资产负债率仅次于融创，高达89.85%。不过由于房地产行业的特殊性，预收账款被计入负债，因此单纯看总负债额和资产负债率并不能说明问题。

　　翻阅中期财务报表，截至6月30日，公司账上还有预收账款4694.94亿，以及3511.86亿贸易及其他应收款，合计已售未结转资源超过7000亿。以此计算，剔除预收账款后的资产负债率为56.38%。

　　这看起来不错，但谁能保证这些预收账款还有应收款都能一一到位？

　　杨国强是从那个时代过来的典型的中国式商人，他没什么文化，却善于学习。他选择了麦当劳与沃尔玛当自己的老师。他讲到，是麦当劳教会他如何标准化，沃尔玛则教会了他什么是真正的全成本领先，而他本人最喜欢的商业书也是关于沃尔玛的《富甲美国》。

　　有意思的是，这个没什么文化的地产富翁却招了最多的有学问的人，他的公司再来了地产行业最多的博士，而他把公司所托付的，除了自己的女儿，就是另几个总裁，都是有学问的人。

　　与天猫相比，杨国强身上有两个矛盾特点同时兼容——站位很高，设计宏大，但是与此同时他也是细节导向，对于细节扣得极其认真。做事前习惯先埋头试试，若一旦试验发现路子可走通，他便有极大的魄力大军压境，用铁一般的决心和魄力将事情细节执行到底。