的灵动成长史：要干就干出个样子！

　　小新说 　　国务院国资委目前监管的95家中央企业中，集团是少有的总部位于香港的中央企业，也是得市场机制之先并经历市场充分竞争洗礼的国有企业。企业基因和外部环境双重特殊性，共同造就了

的灵动成长史：要干就干出个样子！

　　小新说

　　国务院国资委目前监管的95家中央企业中，集团是少有的总部位于香港的中央企业，也是得市场机制之先并经历市场充分竞争洗礼的国有企业。企业基因和外部环境双重特殊性，共同造就了的灵动成长，其特殊的发展历程和独特的发展模式，对新时代中国企业如何结合自身实际深化市场化改革、探索具有自身特点适合自身发展的经营模式，具有诸多有启示和借鉴意义。

　　如今，经历过80年的市场重塑，今天的是个什么样子，有哪些值得汲取的经验得失？近期，人民日报聚焦集团发展历程，国资报告杂志深入梳理发展的历史和现实、探寻中央企业基业长青的基因。今天，小新整理编发有关报道，从历史、公众、企业三个视角，为您分享改革发展背后的故事。

　　本文共19314个字，预计阅读时间49分钟。

　　历史是最好的老师也是最忠实的见证者首先我们透过历史的维度探寻成长的曲线

　　从诞生至今经历过5次转型每一次变革都是审时度势每一次重塑都是因势而动在时代和改革的驱动下展现出灵活多变的一面

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　　（一）国资报告：中央企业基业长青系列报道《灵动》

　　2014年4月23日，香港。57岁的傅育宁离开招商局大厦，乘车沿干诺道一路向东，前往大厦。

　　招商局集团（以下简称招商局）总部位于香港中环干诺道，（集团）有限公司（以下简称）总部位于香港湾仔港湾道，相距不到3公里，同为总部在香港的央企，二者时有互访。不过，4月23日这一天，傅育宁踏上的并非是普通意义上的行程。

　　2010年8月，傅育宁担任招商局集团董事长。而从1988年留学归国进入招商局投资的中国南山开发集团算起，傅育宁已经在招商局系统工作了26年。

　　2014年4月23日，傅育宁迎来了新的职业生涯。他卸任招商局集团董事长，接任（集团）有限公司董事长。

　　傅育宁面对的是一个复杂的情况。2014年，先后完成了两次再造的，已成长为总资产超过8000亿元，销售收入超过4000亿元的多元化控股集团。同时，在过去的高速发展中，特别是收购、兼并及重组过程中，的一些问题也在逐渐累积，如制度上的漏洞，部分并购价格过高，等等。

　　如何稳住这艘有着76年历史的大船，并在自己的手中进一步发展？员工在关注，市场在观望。

　　傅育宁交出的答卷是，带领走出了危机，并在接下来的5年实现了持续增长。

　　这不是第一次走出危机。上世纪80年代，失去贸易总代地位的，通过培育自营贸易，向实业化、多元化转型，开辟了新的发展道路。上世纪90年代，面对集团多元化、二级公司也多元化的无序扩张局面，通过重组贸易业务，清理投资项目，建立多元化企业的管理体系，再次走出危机。

　　如果我们更细致地梳理的历史，会发现是一家特色鲜明的企业：既有普通国企的属性，又有迥异于普通国企的特征。

　　的前身，是1938年中国共产党一手在香港创办的地下交通站——联和行。早期地下工作所需的行事谨慎，后来贸易工作所需的敏感和快速反应，香港成熟的市场经济所需的竞争意识......这些独特的成长经历和成长环境，共同塑造了相较普通国企更为敏锐、灵活、进取的特征。恰恰是这些不同的特征，使得的成长故事更加动人。

　　始终保持反思精神曾在亚洲金融危机中参与挽救招商局的傅育宁，深知危机时期信心的重要性。上任后，他在多个场合发表演讲，提振士气，逐渐稳住了这艘颠簸的大船。

　　2014年4月23日，傅育宁在干部大会上指出，一家优秀的企业之所以优秀，是因为它能不断地从错误中吸取教训而前进， 相信有这样强大的内在力量，能经过这次教训后重新站起来，重建市场信心、重塑公司形象，凤凰涅槃后变得更加强大。

　　2014年6月25日，傅育宁在“七一”主题活动上强调，的企业之魂，在于正确地把握的价值追求，解决好为谁而存在、靠什么来发展、赚怎样的钱的问题。这样，之魂才会在我们心中落地生根，行为上才不会迷失方向。

　　在凝聚人心的同时，傅育宁还带领对“宋林事件”进行反思。

　　在傅育宁的领导下，进行了全面整顿，包括设立监察部，成立投资预审委员会，成立“内部控制与风险管理委员会”，完成《集团内控体系》编制等等。

　　2014年6月13日，傅育宁在大学毕业典礼的讲话中强调，仅有制度和乐于执行制度的人还不够，还要对违规行为加以严肃追究。傅育宁表示，今后，要加强对制度执行情况的监察，对违反制度的人严肃追究责任。在制度面前，包括一把手在内的所有人，都不能例外，违反了就要受到处罚，处罚面前人人平等。

　　自1938年中国共产党创办联和行后，不断发展壮大。1952年移交国务院外贸部管理后，继续开展贸易工作，成为新中国各进出口公司在香港的总代理。到了改革开放之初，中国启动外贸体系改革时，已经在香港历练了40余年。

　　早期地下工作所需的行事谨慎，后来贸易工作所需的敏感和快速反应，以及所在地香港成熟的市场经济环境——关税开放，贸易频繁，各国的市场智慧在此交汇竞争，共同汇入了成长的血液，使得在后来的发展过程中，虽然企业规模不断扩大，业务多元化发展，但始终保持着敏锐、灵活和进取的特征，并时常对企业面临的风险进行自省和反思。

　　1995年，时任集团董事长朱友兰觉察到了粤海公司资不抵债的端倪。她想到，同样的事情也可能发生在身上。“什么都干，什么都干不了。”

　　在2001年控股企业经理人会议上，时任集团总经理宁高宁指出，目前投资步伐慢了许多。因为过往的经验使很难很大胆地去投资一些新的行业。“随意的投资并没有给我们形成一个新的、可以运作和发展的行业基础。吸取过往经验，真正地做专业化，这是我们坚定不移的方向。”

　　2007年务虚会，整理了十家中国企业失误的典型例子，包括顺驰、普马超市等，以供反思和借鉴。

　　时任集团董事长陈新华提出了这样的问题——如何才能又好又快地发展？“短期的成功相对容易，但基业长青就难了。”陈新华给出的答案是，又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。

　　就是在这样不断反思、总结的过程中，对风险的察觉，和对风险的管理能力不断得到增强，也因此穿越了两次金融危机。

　　上世纪90年代，向实业化转型的，主要根据的是香港和内地的需求，以及与自己的进出口业务相配合，一度陷入业务繁杂，管理困难的局面。这让时任集团董事长朱友兰忧心忡忡：“我们除了火葬场没有，派出所没有，税务局没有，你说我们什么没有？”

　　1995年下半年，调查发现，华丝因替人代开信用证，无秩借款，导致欠款3亿多港元，平均每个月需要支付银行利息117万港元，资不抵债，面临破产。

　　朱友兰当机立断，提出要整体进行清理整顿。包括清理撤销“三高一低”的分销公司，清理退出非主营业务，统一财务，撤销二三级公司，同类业务合并。这也使得在不久之后，索罗斯的金融“大棒”横扫整个东南亚时，得以平稳度过危机。

　　2006-2007年间，世界金融危机来临前夕，抓住有利时机，出售非核心业务近300亿港元，2008年继续出售非核心业务23亿港元。与此同时，积极探索新的融资渠道，成功地赶在金融海啸前，完成了150亿港元的融资，并将燃气业务上市。此外，集团总部及各级企业在打造资金集中管理平台、加强应收账款管理、压缩企业库存等方面，开展了大量的工作。

　　通过上述举措，为度过经济低潮准备了较为充裕的资金，业务保持了平稳发展，资产安全也得到了保证。

　　银行战略举措顺应时势

　　在经济新常态背景下，需要积极转变发展方式，实现内涵式增长。不过，作为多元化企业的，每一个业务单元的发展阶段、面临的主要问题都有所不同，难以完全划一。

　　2014年11月6日，在大学“之道”六期毕业典礼上，傅育宁首次阐述了“做实、做强、做大、做好、做长”的发展理念（简称5M理念）。对各业务单元在提升产品和服务质量，提高效率和效益方面发挥了有针对性的指导作用，适应了经济新常态下多元化企业的转型和发展。

　　到了2016年，开始执行“十三五”规划时，转型的目标和方法进一步明确，提出了“跑赢大市、转型升级”的整体战略目标，以实业发展和资本运营为“双擎”，以互联网和国际化为“两翼”的“双擎两翼”的发展战略模式，以及“立足香港，依靠内地，面向世界”的区域选择。

　　2016年2月，傅育宁在集团经理人工作会议暨“十三五”战略规划研讨会上，系统阐述了自己对过去发展方式的反思，和未来发展方式的思考。

　　傅育宁表示，过去的发展，将重心放在了“做大”上面，在“做实”“做强”“做好”上面着力不够，存在着大而不强、大而不实的问题。未来要实现成功转型，必须要补齐短板，在这个过程中，企业的发展模式、增长方式、业务结构、区域布局、管控手段、思路方法，都需要满足转型的需要，积极主动地调整、变革。

　　在新的发展理念指导下，由过去的高速增长转为质量与效益的增长，并在接下来5年经济形势复杂的情况下，保持了企业的持续稳健发展。

　　与时俱进制定战略，使企业顺应时代发展，是很多企业都在做的事情。的优势在于，提出的一系列战略举措，大都把握住了时势，并对后来的发展产生了关键作用。

　　对此傅育宁指出，香港是市场经济比较发达的地区，总部在香港的，得市场机制风气之先。“香港领先于内地的经济发展阶段，和市场经济发展的成熟度，对于拓展业务，制定发展策略，影响很深。的管理团队所确定的策略，运行过程中的眼界、境界都高于内地。”

　　上世纪80年代初，失去贸易总代地位的开始自主思考战略发展问题。从“无限公司”到“有限公司”，是的一次重要战略选择。

　　自1938年在香港创立以来，一直是以私人名义注册的“无限公司”。随着各项业务的迅速发展，和下属机构的不断增多，“无限公司”的性质已经无法适应公司的运行，比如无限公司破产，债务需负无限责任，无限公司股东可以转移财产，一般客户不敢轻易与之发生大的业务往来，无限公司合伙人都是个人，轮换频繁，签署合同等重要文件股东很难齐全，等等。

　　改革开放以后，就一直在讨论有限公司的问题，并形成了体制改革方案，上报外贸部。

　　1982年1月，外贸部同意公司改为有限公司，成立董事会。在香港办理注册的同时，公司又就集团公司成立后的经营模式进行了讨论，完成了《关于（集团）有限公司进一步加强业务经营的请示报告》。

　　在这份请示报告中，以市场经济的运行规律为前提，提出了许多新的设想，包括开展自营贸易、投资经营设施、兴办货源基地、建立自属干部队伍、开展薪酬激励，等等。

　　当时，内地的国有企业改革刚刚拉开帷幕，正在尝试放权让利、扩大企业经营自主权，则领先一步，进入了自主经营、自负盈亏、市场化运营阶段，通过改革，积累了资金，积蓄了实力。

　　利用香港资本市场筹集资金，通过孵化注资，支持实业发展，是集团成立后提出的一项重要战略举措，并对未来的发展产生了深远影响。

　　1986年，香港证券交易额从1969年的25.46亿港元攀升至1231.28亿港元。1986年4月2日，香港证券市场结束了“四会时代”，合并后的香港联合交易所成为香港唯一的证券交易所，采用电脑辅助交易系统进行买卖，提高了交易透明度，降低了监管难度，从而进一步推动了香港金融体系的发展。1986年9月22日，联交所成为国际证券交易所联合会的正式成员，至此，“纽伦港”雏形初现。

　　就在这一年，开始买入一家早在1973年就在香港上市、主营纺织品贸易和物业租赁的小企业——永达利股份。1988年，召开董事会，提出创造条件从参股的上市公司拿出一个公司上市集资的设想。1989年5月，将永达利移交企业发展部，并安排企业发展部负责人宁高宁加入永达利董事局，负责该公司的发展和管理。1992年9月，增资至51%，将永达利股份更名为“创业”，成为系第一家上市公司。

　　随后，在宁高宁带领下，创业开展了一系列配股、扩股、发行可转换债券、银行融资等方式筹集资金，收购名下的优质资产，先后将物业、仓储、货柜码头、油库等资产注入创业。

　　1992年，邓小平视察南方，并发表重要讲话。同年10月召开的党的十四大，明确了建立社会主义市场经济体制的改革目标。如何将香港发达的资本市场，与具有增长潜力的内地市场相结合，是许多企业开始思考的问题。创业承载了通过资本工具转型实业，迅速做大做强国资的使命，先后孵化并最终独立运营了置地、水泥、燃气等集团子公司。1997年，创业被列入香港恒生指数成分股，一度被称为“小”。

　　此后在内地的快速扩张中，与香港资本市场的连接，以及在资本运作方面积累的经验，都为的并购整合提供了源源不断的动力。自1992年起，累计从香港资本市场募集资金870亿港元，向上市公司注资项目累计28次，金额达1020亿港元。

　　区域战略的调整，也反映了的战略眼光，和面对市场变化时的快速反应能力。

　　第一次区域战略调整发生在新世纪之初。上世纪80年代，集团提出的战略是“立足香港，背靠内地，面向世界”。2001年，总资产达到了581亿元，80%多的业务在香港。但由于香港市场空间有限，开始面临业务增长缓慢，股价低迷的局面。而在当时，世界500强中已有300多家企业进军内地。香港则将在4年后失去它“全球最繁忙集装箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。

　　2001年，随着中国加入WTO，一个对外开放的新阶段到来了，也为香港和提供了前所未有的战略纵深。敏锐地嗅到了内地广阔市场蕴藏的无限商机，在时任集团董事长陈新华等领导的带领下，将“立足香港，背靠内地，面向世界”的布局调整为“立足香港，面向内地，走向世界”。从“背靠内地”到“面向内地”，迅速转身，开启了大规模投资内地市场的时代。新世纪以来，投资数千亿元，围绕零售、电力、燃气、金融、水泥、医药等业务，通过并购重组、产业培育、改造国企、创新业态、打造差异化生意模式，成功打造了一批具有行业领导地位的主营业务。

　　第二次区域战略调整，发生在2016年。上世纪80年代中期，曾经在美洲、欧洲、中东、澳洲、非洲等海外地区，从事进出口、资源开采、电子制造、地产发展等业务。但由于当时国家综合实力有限，以及缺乏产业基础，自身能力不够，这些海外业务并不成功，最终不得已全部退出。

　　2016年，在国家提出“一带一路”倡议后，在“十三五”规划指引下，开启了走向海外的新征程。这一次，收获满满。2016年，制定了以食品、能源、地产、健康等行业为突破口的海外项目拓展计划，此后，成功竞标澳大利亚最大的私营放疗服务商约60%的股权，为集团布局大健康产业，引入行业先进技术和管理经验创造了良好基础。

　　再次国际化的成绩单还包括，2017年获取了英国Dudgeon离岸风电场资产，完成了与全球最大的橄榄油出口公司Sovena的合资，完成了太平洋咖啡对阿露玛咖啡公司的股权收购，等等。

　　“国际化是未来发展的必由之路，我们会充分利用两个市场、两种资源，加速‘好产品、好渠道’策略的实施，让中国好产品走向世界，让世界好产品走进中国。充分借助香港作为中国内地与世界之间‘超级联系人’的地位，为响应国家‘一带一路’的倡议作出应有的贡献。”傅育宁说。

　　管理体系在稳定中升级上世纪80年代，由贸易向实业化转型时，进出口商品的多元化，决定了在实业起步时的多元化。到90年代末期，的实业化转型虽然取得了一定的成果，但也出现了亟待解决的问题，如投资地域盲目分散，行业选择较为随意，对业务组合缺乏定期检讨和动态调整，许多投资项目出现亏损，等等。

　　2001年以后，通过连续9次高层培训，明确了有限多元，专注于民生领域的方向，和“集团多元化、利润中心专业化”的管控模式。

　　傅育宁对的这套管控模式十分欣赏。担任招商局领导时，他还曾带队与就此进行过交流。

　　傅育宁介绍说，在这一管控模式下，选择有专业能力的人员组成团队，并选定领域内的优秀企业对标。一旦选定了方向，有了专业团队之后，具体发展目标的选择，比如收购谁，怎么收购，什么时候收购，全部交给专业团队。集团只批他们的三年战略规划，和每一年的商业计划。

　　探索过程中，还结合自身特点，提出了适应集团多元化发展的管理体系，如聚焦战略运行和建立可持续竞争优势的“6S管理体系”，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置为核心的价值型财务管理体系（简称5C体系）。

　　5C体系

　　傅育宁介绍说，在6S管理体系下，战略是企业产业选择、资源配置和培养核心能力的指针和导向。企业经营发展得好与不好，则主要看其是否按照已经确定的战略方向和里程碑成长，并通过与同行企业和竞争对手对标来评价。5C管理体系则要求企业投入的资源，如资本金，和动用集团资源的贷款等，必须高于社会资金成本，从而引导企业实现价值创造。

　　“因为这是一个年复一年的动态评价过程，行业和竞争对手也在发展，所以会给被评价的企业植入持续的危机感，推动企业不断进步。”傅育宁说。

　　值得注意的是，十几年来，虽然历经了数任负责人的更迭，但的这套管控模式和管理体系，却具有长期的稳定性，只是在发展中不断地完善。这既说明了这套管控模式和管理体系的价值，也体现了对市场规律的尊重。

　　6S管理体系是时任集团总经理宁高宁在1999年提出的，2003年，又引入了与战略管理密切结合的管理工具——平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略系统的不足。2008年爆发金融海啸，2009年爆发主权债务危机，2009年底，在价值创造型总部定位的基础上，又确定了财务的5C管理体系。

　　傅育宁上任后，在经济新常态背景下，对既有的管控模式和管理体系做了进一步完善，比如，在业绩考核方面实行“双对标”，即选择行业内的优秀公司，比业绩，也比薪酬，使得对标工作更加规范。同时，的薪酬定位比业绩对标定位低5至20个分位，即“国企折扣”，以体现国企的身份及国家对企业的支持。在十三五战略中，并未设置量化指标，只是提出了跑赢大市、超越标杆企业、实现均好的目标，体现了从增长型向质量效益型转型的导向。

　　再如，傅育宁提出了5M发展理念，对各业务单元在提升产品和服务质量，提高效率和效益方面发挥了有针对性的指导作用，适应了经济新常态下多元化企业的转型发展。

　　的管控模式和管理体系，对于的长期稳定发展，起到了重要作用，使得企业得以因需而变，因势而变。

　　置地有限公司董事会主席唐勇对此感受颇深。通过三年商业计划和每年的商业合同，置地与集团在战略和业务的方向上达成一致。而在业务的执行端，集团则充分授权。“集团管的主要是负债比例，重大投资，高管人员的任命，和管理团队的激励方案，剩下的全部都授权了。”唐勇说。

　　这使得置地拥有了较高的决策效率，以应对竞争激烈的房地产市场。“比如买地，我们今天开会决定，明天就举牌了。我们一年开会大概要决定一千多个项目。”唐勇说。

　　深圳湾万象城

　　在电力控股有限公司的发展过程中，集团多元化、利润中心多元化的管控模式，也得到了充分的发挥和展示。“对于电力的专业化决策，集团不会去干涉。包括我们团队的一些核心成员，都是我们自己决定，报集团审批同意即可，而不是由集团直接指定的。”电力控股有限公司总裁胡敏说。

　　采访过程中，胡敏向展示了电力的年度商业计划。厚厚的一本材料，包含了电力对过去一年业务的检讨，对市场形势变化的分析，和下一年工作的目标和任务等，数据详实，分析充分。

　　集团对于年度商业计划的管理也颇为灵活。集团起到的是监控的作用，只要不偏离战略，集团就不会干预。如果发现企业偏离了战略，或是市场形势发生了变化，集团就会及时提醒，或是直接踩刹车。“不管正常情况，只管特殊情况。”胡敏说。

　　在医疗控股有限公司业务形态的拓展上，亦充分尊重和支持医疗的发展规划和内地的市场特点。“比如我们要构建很多医生公司，要并购一些新的医疗项目，在这些发展的方向上，集团都充分尊重上市公司自己的决策和依据。”医疗控股有限公司总裁成立兵说，“这也成为重组医疗后能够实现稳健发展一大保障。”

　　业务组合持续优化

　　通过6S、5C管理体系，不断审视自身的业务组合，与同行业的先进企业对标，并在必要的时候采取措施。因此，的业务组合呈现出不断变动，持续优化的状态。

　　比如，2005年将玉米深加工业务出售给中粮，2005年将香港移动通信业务出售给中国移动，2007年将当时占集团三分之一营业额的石化业务出售给中石化，2009年向思捷环球出售思捷。同时，在准确判断国家经济发展大势的基础上，果断投入电力、地产、燃气、啤酒等需要资金高速扩张的行业，使得行业组合不断得以优化。

　　傅育宁上任后，在经济新常态背景下，继续对各个业务板块进行审视，并将的资本运作和业务组合优化推向了新的高度。

　　重组创业提升啤酒价值，是傅育宁上任后组织的一场精彩的资本运营战役。

　　中国内地市场电子商务的兴起，和消费行业竞争的加剧，对传统大卖场模式造成极大的冲击。旗下的上市公司创业，资产组合中卖场比例不低，自然受到了一定程度的影响。

　　自2010年起，创业年度净利润出现大幅下滑的趋势，零售、食品等盈利能力下降。2014年，创业与英国最大零售商Tesco PLC成立合资公司，在中国大力发展多种类零售业务，但资本市场并不看好，从宣布收购至重组停牌时，股价下跌40.9%，大幅跑输同期恒生指数。2014年4月傅育宁上任时，创业的市值已经从2013年的600多亿港元，跌至不足400亿港元。

　　傅育宁经过调研和分析，提出了自己的思考和判断——全球的啤酒上市公司估值都比较高，啤酒虽然在市场上长期处于领先位置，但只是创业的板块之一，且受其他板块影响，价值不能得到充分体现。

　　在上述背景下，决定，创业出售非啤酒业务，将上市公司主体内只保留啤酒。2015年10月16日，创业正式更名为啤酒。

　　就在重组即将结束之时，全球啤酒市场出现了一个重大并购机遇——2015年9月，全球啤酒行业龙头百威英博收购SABMiller，SABMiller持有雪花啤酒49%股份，为第二大股东。

　　此项收购若要完成，需要接受中国商务部的反垄断调查。此前，英博与AB合并为百威英博时，就因为涉及垄断和在中国啤酒行业的影响太大的问题，AB公司持有的青岛啤酒股权不得不剥离。因此，若要完成收购，百威英博也不得不剥离SABMiller持有的雪花啤酒的股份。

　　2016年3月，啤酒以16亿美元（约合124.4亿港元），收购了SABMiller所持有的49%的股份。

　　“当时啤酒已经是独立上市公司，市值四百多亿港元，如果正常买的话，49%的股份，200多亿港元能谈下来就不错了。但啤酒把握住了百威英博急于想卖的机会，一笔收购，就相当于赚了100亿港元。” 雪花啤酒（中国）有限公司总经理侯孝海说。

　　2017年开始，啤酒管理团队制定了新的战略，加速向高端市场迈进，并在全球物色合作伙伴，最终与喜力达成合作意向。

　　2018年8月，啤酒发布公告称，将以243.5亿港元对价向喜力配售新股，占扩股后总股本的40%。喜力则向啤酒转让中国区现有业务，并将喜力在中国的独家商标使用权授予啤酒。另外，集团旗下的创业斥资4.64亿欧元，收购喜力集团0.9%的股权。

　　颇有戏剧性的是，2016年末，啤酒的市值近500亿港元，而此时，由于成为了啤酒类的独立上市公司，及2017年以来在新战略引领下的快速发展，啤酒的市值迅速增长，已经突破千亿港元。

　　侯孝海兴致勃勃地给记者算了一笔账：“2016年花了100多亿港元，收购了SABMiller所持有的49%的股份。赚了一百亿，扩股后，相当于把这100多亿港元打了个七折，然后卖了240多亿港元，又赚了一百多亿港元。前后签了两个协议，就赚了200多亿港元。”

　　除了在一系列的并购交易中把握时机，获取收益，重组啤酒更大的成就，是成就了一个市值千亿港元的公司。2014年末，创业的市值不足400亿港元，且啤酒业务只是其中的板块之一。今天，独立上市的啤酒，市值已达1400亿港元。

　　傅育宁上任后，像这样的典型案例还有很多。比如，在医改政策逐步落地，监管力度日益趋严，不确定性因素增加的情况下，在傅育宁指导下，医药在2016年提前上市，融资规模达150.6亿港元，创造了港股资本市场第二大中资医药IPO、全球第十大医药IPO的纪录。

　　再如，2016年，为解决在医疗领域构建核心竞争力的问题，在傅育宁部署下，医疗与民营医疗集团凤凰医疗重组，以11亿元的国有资本撬动约88亿元社会资本，创造了一个央企混改的成功案例，并进一步拓展了在健康产业的布局。

　　傅育宁上任以来，还不断加大在创新方面的业务比重，以适应新一轮科技革命带来的市场竞争环境的变化。

　　纺织行业是我国传统支柱产业，也是发展史里一座重要的里程碑。不过，随着时代的变迁，纺织已经难以在中国产业升级的大趋势下持续。2017年，经过的确认和支持，在长期调研和准备后，纺织成立了环保水务有限公司，立足山东、京津冀、长江经济带和粤港澳大湾区，开始尝试转型发展，并确立了以污泥处置、污水处理、中水回用为核心业务，努力实现企业全面转型。

　　2014年5月29日，傅育宁在与微电子管理团队座谈时指出，中国正处于工业化向信息化转型的阶段，微电子市场潜力极大。此后，大力推动微电子列为主营业务，并获得国资委批准。2017年，微电子成功并购中航集团重庆中航微电子公司，企业进入持续盈利的良性发展阶段。

　　微电子

　　化工的聚酯瓶片产能160万吨，产能规模位居中国第一，世界第三。2018年7月，批准化学材料向聚酯、尼龙、复合材料及高端材料发展的战略方向，并提出，此后将在组织、制度、人才建设、重点科技项目及对外技术合作等方面开展系统工作，争取IPO上市。

　　更多的创新种子还在萌芽中。2016年，承袭汉威资本的发展，定位为产业基金管理公司的资本，从的金控平台中独立出来，正式担负起连通产业平台与金控平台的职责。

　　资本成立的主要目的，是通过产业基金的方式，在激励机制、容错机制、决策效率方面作出新的探索，发挥强大的产业管理优势，不断培育新的业务，支持未来的转型发展。“从2016年成立至今，资本管理的产业基金规模，从95亿元增长到近千亿元。”资本管理有限公司常务副总经理秦锋介绍说。

　　“的基业长青取决于集团能否在一个不断变化的环境中，洞察生意的本质、遵从市场的规律、持续不断地变革转型，提升集团产业的价值创造。”傅育宁说。

　　迈向新征程

　　过去5年来，全球经济格局深刻变化，中国经济转型推向深入，给央企国企的发展带来了较大挑战。

　　傅育宁等新一届领导班子自2014年4月上任以来，在复杂的形势下，重塑组织，稳定人心，在极短的时间内恢复了员工的士气，并使各项业务重新步入健康发展的轨道，各主要业务均取得了较好的成绩，向党和国家交出了一份合格的成绩单。

　　2018年末，集团总资产达到14394亿元，比2013年增长70%；营业额6085亿元，比2013年增长50%；实现利润总额661亿元，较2013年增长82.2%；实现净利润451亿元，较2013年增长68.9%。旗下7家香港上市公司的总市值达到6297亿港元，为2013年末5家上市公司市值的157%，市场影响力显著提升。

　　改革开放以来，以先行者的姿态，从人才培养、制度创新、商业模式、管理理念等多方面对国企改革进行了探索，自身也获得了健康稳定的发展。高盛在2017年的一篇报告中评价说，集团的业绩表现证明了国有企业可以通过市场化运作取得商业成功，国企身份和企业家精神的良好结合，是业绩超越同行的一个重要因素。

　　今天的，已经发展成为香港与内地具有较强实力、与大众生活息息相关、主要业务处于充分竞争领域的多元化企业集团，多个业务已经建立行业领先地位。目前，旗下的啤酒、燃气、商业地产和医疗等业务的经营规模居全国第一，万家、怡宝瓶装纯净水的市场份额居全国第二，医药分销规模居全国第三。电力的盈利水平、运营效率和环保水平等重要指标居行业前列，水泥的盈利能力全行业领先。雪花啤酒、怡宝水、万家Ole和苏果超市、万象城、999、双鹤、东阿阿胶等著名品牌享誉全国。

　　在傅育宁的带领下，正迈向新的征程。2018年12月，被确定为国有资本投资公司的试点。国资委相关领导指出，希望以此为契机，积极调整组织架构，优化运营模式，完善经营机制，创新商业模式和业态，持之以恒将改革不断引向深入，更好地释放高质量发展的动力和活力，立足香港，放眼世界，在开放合作中提升资源配置效率和国际化经营水平。

　　傅育宁表示，通过向国有资本投资公司的转型，要成为“国计民生”的龙头企业和战略性前瞻产业的探索者，和受大众信赖和喜爱的具有全球竞争力的世界一流企业。

　　2019年2月18日，《粤港澳大湾区发展规划纲要》正式印发。2018年2月20日，正式公布了《参与粤港澳大湾区建设白皮书》，定下了“引领未来美好生活方式、搭建两地融合渠道和培育高新科技产业”三项大湾区发展战略,并提出，将在聚焦自身优势，围绕引领未来美好生活方式、建立香港—内地融合生态圈、聚焦高新科技产业三个主要方向实现突破。

　　从1938年在香港中环一间不起眼的阁楼建立联和行——的前身，到今天成为资产过万亿、在香港拥有7家上市公司的多元化企业集团，历经了81年的历史风雨，穿越了多次时代变迁和经济周期，却始终保持着敏锐、灵活、进取的特征。

　　香江水不舍昼夜，奔腾向前。在“新时代”的号角下，也将向着“世界一流企业”继续迈进，并在国企改革和商业演进方面，做出更多新的探索。

　　是一本厚厚的创业史跨越艰险困阻才走到了今天而在媒体大众的眼中通过更加明白一个道理社会主义是干住来的新时代也是干出来的而且要干就干出个样子来↓↓↓

　　（二）人民日报：壮丽70年奋斗新时代系列报道 《：要干就干出个样子》

　　行驶在港珠澳大桥上，它的恢宏壮丽让人赞叹。构筑它超强肌体的，很大部分是来自的高性能硅酸盐水泥。

　　亲朋相聚，带给你欢乐的，很可能是旗下的雪花啤酒。其销量已连续多年全国领先。

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　　从1938年成立时仅有几个人的小商号，发展到如今位列世界500强第八十位的多元化超大型企业集团。80多年来，永葆创业激情，“要干就干出个样子”，用接续奋斗不断创造新业绩。

　　“人‘不忘初心、牢记使命’，永远用奋斗定义自己，这让始终充满活力、竞争力。的很多业务都是从零开始，一步步走在了行业前列。”集团董事长傅育宁表示。

　　甩开膀子，勇往直前凭实干

　　燃气，如今已是我国城市燃气运营商“领头羊”。然而起初，它只是旗下一小块微不足道的业务，实现跨越发展的关键一步是苏州公司的运营。 2002年，苏州高新区与另一家燃气公司有了合作意向。当时，现任集团副总经理、燃气董事局主席的王传栋和几位同事，在不到一年的时间里前往苏州近20次，精诚所至，当地给了参与投标的机会。脱颖而出，顺利拿下这一项目。

　　住小旅馆、吃路边摊、全年无休，那段创业之路让王传栋和同事们刻骨铭心。正是凭着这股精气神，燃气后来居上，业务覆盖200多座城市。

　　这种实干精神同样体现在置地员工的身上。位于深圳罗湖的万象城是置地的第一座万象城，如今客流如织，但当初并不被看好。

　　“为了获得一个客户，我们根据服装吊牌上的标签寻找厂家，挨个打电话问。直到2004年年初，距开业不足一年，万象城才正式签下第一个合约。”当年参与罗湖万象城招商工作的员工回忆。

　　2004年12月，罗湖万象城开业，获得成功。至今，这里依然被视为深圳的商业地标。10多年里，置地将万象城创新推广到全国众多城市，并培育出多个品牌。

　　“我们始终秉持‘品质给城市更多改变’的理念。”置地董事局副主席张大为表示。今年上半年，置地共实现综合营业额458.5亿元，股东应占溢利127.3亿元，均居行业领先地位。扑下身子，攻坚克难靠苦干很多人都没想到，在国家众多重大工程中作出突出贡献的水泥，是从广东东莞一个小小的粉磨站起步的。

　　“投产当年销量仅仅20万吨，两年亏损一个亿。”水泥副总裁刘贵新回忆道，“当时为了打开销路，车的后备箱就装着两包水泥，拖着到处营销。”凭着这么一股子苦干劲头，水泥迈出了第一步，2001年产销量均突破100万吨。

　　如今的水泥依托独特的资源布局优势、纵向一体化的运营模式，凭借系统成本最低、区域市场领先的发展战略，已发展成为我国水泥行业的骨干企业，并努力实现资源节约、环境友好、绿色环保。

　　电力也有着传奇的经历，揭开这个传奇序幕的就是江苏徐州彭城电厂。

　　1994年，徐州电力有限公司成立，开始建设彭城电厂，开启了电力项目“自主建设、自主管理、自主经营”的先河。“当时公司按照生产流程配置人员，解决工作量不饱和、人浮于事的问题，比如白天在汽轮机班作业，晚上在锅炉班作业。”电力副总裁姜利辉回忆，公司管理精细到按天设计工作量，制定考核办法，员工工资与发电量挂钩。管理出效率，彭城电厂投产当年就实现盈利。

　　电力从彭城起步，从一个只有两台30万千瓦机组的火力发电厂起步，步步为营，发展成为发电运营权益装机容量38005兆瓦、业务覆盖全国的综合能源服务商，2019年上半年净利润同比增加35.8%。撸起袖子，脱颖而出善巧干雪花今年推出的马尔斯绿啤酒成为啤酒市场的亮点。

　　这是雪花有史以来第一次以瓶体颜色来命名啤酒产品，别出心裁的包装和独辟蹊径的营销，展现了雪花不断创新、善于巧干的奋进品质。为了制成高品质的马尔斯绿颜色玻璃瓶，雪花排查了全国各大瓶子供应商，在实验室里尝试了100多种不同的颜色配方。

　　1993年底，雪花啤酒有限公司成立。当时我国的啤酒市场呈现典型的区域市场特征，雪花充分利用资本市场的力量，收购了众多区域第一大啤酒企业，然后统一以“雪花啤酒”推向市场。2006年，雪花成为国内销量最大的啤酒企业，后来更是摘得单品销量世界第一的桂冠，并延续至今。人肯干又会干，这一品质在医药也体现得很充分。“三九”“东阿阿胶”“双鹤”“江中”“紫竹”，这些医药领域耳熟能详的驰名品牌，都是医药旗下的，而这些业务主要是通过并购得来。

　　从投资云南白药集团、投资东阿阿胶集团，到整合陷入债务危机的三九集团，再到整合北京医药集团，医药把别人眼中的不可能变成了可能，自身步步壮大。2019年上半年，医药整体收入同比增长8.7%。迈开步子，担当责任肯真干“没有真正的垃圾，只有放错地方的资源。”电力常熟电厂的实践，为这句话写下了最好的注脚。

　　为解除污泥围城困局，当地政府找到电力，希望支持。电力迅速响应，对污泥耦合发电的技术工艺、环保要求和污泥性质特点都进行了分析。 2018年6月常熟电厂污泥耦合发电项目正式投产使用，项目现在每天处置污泥600吨，实际处置能力达每天900吨，年处置污泥能力20万—30万吨。

　　电力在常熟的实践，是长期践行绿色发展理念的一个缩影，2018年集团环保总投入23.5亿元。

　　“给了我们很多支持，让我们这里发生了巨大的变化。我也要发挥自己的力量，带领乡亲们把日子越过越好。”田秋香是百色希望小镇返乡创业的典型，她正带动村里的乡亲走在致富路上。

　　田秋香还记得2001年第一次走进广西百色永乐乡时的情景，“当时路上都是泥，高跟鞋一脚踩下去，就别想再走动第二步”。婚后，田秋香便跟着丈夫一起远赴深圳打工，一晃七年。2008年，家乡传来帮扶百色建设希望小镇的消息，田秋香放弃在深圳的装修公司打零工，返乡开始了她的创业之路……

　　“创建希望小镇，是利用企业资源助力脱贫攻坚、推进乡村振兴的有益探索和尝试。”集团秘书长兼办公厅主任蓝屹介绍，10多年来，投入6.4亿元，在全国建设了12座希望小镇。

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　　集团总经理王祥明说：“将牢牢把握高质量发展的要求，保持永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，提供优质产品和服务，为更好满足人民美好生活需要贡献力量。”奋进的值得期待。

　　过去的跨越艰险危机一路披荆斩棘走到今天面向未来培育世界一流企业人对自己有着更深刻的认识↓↓↓（三）傅育宁专访：《的转型是市场经济约束的结果》

　　（集团）有限公司（简称）成立于1938年，是中国共产党早期创办的在港中央企业，现为国资委监管的国有重点骨干企业。

　　从新中国贸易总代理，到自营贸易和实业化，再到以民生类产业为核心的多元化控股企业集团，在80多年的发展过程中，历经了多次时代变迁和经济周期，自身也进行了多次转型，却始终保持着健康稳定的发展。

　　党的十八大以来，业绩继续保持平稳较快发展，运行质量逐年提升，整体业绩实现了跑赢大市、优于预期的目标，产业控制力、影响力进一步增强。2018年，业绩考核连续4个任期获评A级，在2019年《财富》世界500强排行榜中，位居第80位。

　　改革发展的成绩是如何取得的？有何启示和借鉴意义？近日，记者对集团董事长傅育宁进行了专访。

　　“顺应了以市场化为导向的变革”

　　区别于很多央企的一点，是总部位于香港。在您看来，这一区位特点，给的发展带来了怎样的不同？

　　傅育宁：的确，的一个独特的地方，就是总部在香港。无论是计划经济年代，还是改革开放年代，香港首先是一个市场经济比较发达的地区，这体现在法治环境、市场运作机制、市场管理者的能力等方面。在香港的央企和国企，也要在市场机制的框架下运行，并受到相应的约束。

　　因此，得市场机制风气之先。这对于早期的发展影响很大。香港领先于内地的经济发展阶段，和市场经济发展的成熟度，对于拓展业务，制定发展策略，影响很深。的管理团队所确定的策略，运行过程中的眼界、境界高于内地。所以，的很多业务，比如零售，商业地产，都是先在香港做起来，再到内地进行扩展。

　　内地的改革开放，是以市场机制的逐渐引入为主导方向的改革。的发展顺应了以市场化为导向的变革，得先机的优势是明显的。

　　同时，市场经济也有它的约束。香港有高度发达的资本市场，市场经济对风险有独特的管理方式，在这种环境中，企业竞争力不够就会垮掉，风险把握不好就会遇到挫折。因此，在企业的管理方面，也充分受到了市场经济的有效约束。这一点对于企业的基业长青是非常重要的。市场瞬息万变，这也要求企业能够因时而变，因势而变，企业的竞争意识会更强。从贸易公司转向实业公司，后来提出适度多元，都是受市场经济约束的结果，要沿着市场需求的方向，选择自己的产业。

　　另外，得市场机制先机，不局限于香港，也得益于香港与全球发达市场的有效连接，这也是总部位于香港的独特之处。

　　我们知道，作为一家多元化控股企业集团，所涉及的多为市场充分竞争的民生领域，包括零售，啤酒，等等，是如何确保决策的效率和准确性的？

　　傅育宁：的投资和运营管理，是通过几个部门来完成的。首先是集团的战略管控。1999年提出了6S管理体系，这些年不断地在完善。

　　在战略选择上，我们选择的产业是有强烈的市场需求的，是一个可能有比较大规模的产业。同时，我们战略管控的模式是集团多元化，下属的利润中心专业化。我们选择有专业能力的人员组成团队，并选定领域内的优秀企业对标。

　　一旦选定了方向，有了专业团队之后，具体发展目标的选择，比如收购谁，怎么收购，什么时候收购，全部交给他们。集团只批他们的三年战略规划，和每一年的商业计划。

　　在这个过程中，利润中心通过对标管理，制定要发展和改善的目标。比如市场份额要做到多大，如果同行的企业这一年进展得都很快，我们不能输给他们，或者应该领先他们。

　　2014年以后，我们实行了“双对标”，即选择行业内的优秀公司，比业绩，也比薪酬。同时，毕竟国有企业在声誉上，社会影响力上，得益于国家、市场、政府对我们的支持。所以，我们还实行了“国企折扣”策略，具体的折扣比例，根据竞争激烈程度而定，但最低的也有5%的折扣。

　　通过适当的激励机制，和有效的授权，使得专业团队逐渐积累经验和成熟，是我们有效推动兼并收购为主的发展模式的主要因素。

　　在这种授权体制和激励机制下，团队会不会冒进？产生风险怎么办？我们还有财务的5C管理体系。对于企业投入的资源，如资本金，和动用集团资源的贷款等，我们要求必须高于社会资金成本。每个行业都有一个基本的资本成本的约束，我们每个季度都要调整，必须高于这一标准，企业才能创造价值。

　　另外，我们对各个企业的负债率也有严格的要求，配套的有我们的审计，并接受国际机构的评级。用这种方式，我们关注企业的变化，并有效地控制在兼并收购中的风险。

　　“审视产业组合是经常做的题目”

　　作为多元化控股企业集团，涉及的业务领域较多，且持续不断地进行业务优化组合，我们如何决定进入或退出某一个产业？

　　傅育宁：我们每一年都要审视我们的产业组合，都需要和先进企业对标，看看自己的业务到底是在变好，还是在变坏。变坏了能不能纠正，长期不能纠正，我们就要对企业采取必要措施。可能是负责人能力不行，可能是我们某些协同做得不好，可能是我们要增加投入，也可能是我们要退出。

　　比如的煤炭业务，和别的企业相比，已经没有太大优势，改善的条件也不具备，往前看，中国对煤炭产能过剩的调整是大势所趋，从这个角度看，应该坚决退出。

　　再举另外一个方向的例子。在微电子产业的探索，已经近30年了，也曾在我国电子行业的发展中发挥过基础性的作用。我来以后，微电子已经连续亏损了8年。不过，不能简单地用亏损来判断企业的前景。我发现有两个因素值得注意，第一，虽然8年亏损，但是现金流没有亏损，没有继续“流血”。第二，亏损的一个重要原因是人为因素，当年有关人员出现了道德风险，造成了我们在生产线引进时错过了时机，增加了支出。

　　因此我们向国资委申请，将微电子恢复成主业，并得到了批准。2017年，我们又并购了中航重庆的芯片制造企业。这次并购的时机很好，赶上了半导体行业的上行周期，微电子定为主业后，迅速盈利，这两年也保持着持续盈利的发展状态。

　　作为多元化企业，在现有的产业组合中，不断检讨、审视每一个产业下一步的资源配置策略，审定企业三年的发展规划，和当年的商业计划，是我们经常做的一个题目，也是战略管控的应有之义。

　　战略管控是否也有其作用的边界？我们看到，很多世界知名企业的战略管控能力不可谓不强，但也因为不能适应时代和市场的变化而走向衰落。

　　傅育宁：把握大势背后的大势，还是很难的。比如，谁都没能看到2008年的这一轮世界金融危机。

　　那怎么办呢？我们既要在这个不断前进的市场上不失时机地把握机会，又要规避风险，有效的策略就是组合。同时，我们要始终关注风险。

　　我们强调战略管控，强调授权经营，强调团队的有效性，不能忘记大的趋势。即使市场出现变化，我们有不同的产业组合，我们的风险能控制住，那就可以在很大程度上避免颠覆性的失败。

　　“从机制上解决创新的畏难情绪”

　　党的十八大以来，中国经济进入新常态，创新驱动的意义更加凸显。在这一背景下，在产业发展方向上有什么新的变化？

　　傅育宁：第一条思路，是鼓励现有的业务单元引进新技术，包括互联网、智能制造和管理的现代化等，通过自身和产业基金的配合，推动现有企业的升级和创新。

　　第二条思路，是推动科技含量比较高的企业，在新的领域加大投入。我们从集团层面搭建了四个平台：一是微电子，未来新的机会很多。二是做聚酯材料的化工企业，我们给它明确了新的定位，向化工新材料转型。三是新的药品的研发，包括生物制药的研发。四是我们正在探索的生命科学，希望聚集全球有效的科研成果进行转化。

　　同时，为了从机制上解决大家创新的畏难情绪，我们决定组建科技研究院，将成为集团在创新领域配置资源的有效平台。

　　围绕研究院的组建，我们找到了高校和咨询机构作为合作伙伴，搭建了全球的专家网络，对项目的可行性、领先性做判断，如果业务单元愿意投资某些项目，集团会配置等额的资金，并向社会相关部门申请政策支持。

　　研究院平台下，则是专家和具有可行性的项目。我们希望将这些创新成果转化为有商业价值的业务，促进业务单元的创新，带来转型升级的效果，同时，也保持和扩大集团对前沿领域的有效管理。

　　为了促进企业的转型升级，推动企业创新，2016年，成立了资本，下辖多支产业基金。在的转型升级过程中，资本及其运作的产业基金，将发挥怎样的作用？

　　傅育宁：用产业基金、私募基金的方式去探索创新，从全球范围看都是一个有效的措施。因为科技成果涌现得太快了，私募基金则更加适合这种变化多端的前沿领域，这就是我们成立资本的初衷。目前，资本管理着18支产业基金，规模近千亿港元。我们会容许一些项目的失败，当然，我们希望有更多的项目成功，这样成功冲抵失败之后，还是成功。

　　另外，我们在设立基金的时候，尽量引进的是有智慧的资本，他们懂这个行业，不是简单地出钱和追求回报。智慧资本在我们的基金发展过程中，能够博采众长，发挥出资人的市场经验和优势，连接他们的投资智慧，从而有效规避投资风险。

　　“世界一流企业的追求是个过程”

　　党的十八以来，国家提出了“一带一路”倡议，在“十三五”规划中也提出，立足香港，依靠内地，面向世界。作为业务布局多为民生领域的央企，在国际化方面有哪些新的思考？

　　傅育宁：国家提出“一带一路倡议”，对于中国企业有效参与国际化，有效在全球范围内配置资源，都是很有意义的一件事。

　　中国的消费进入了升级阶段，成为中国经济增长的主要驱动力。我们也观察到，消费者对高品质、高质量的产品更加关注。因此，我们将结合的特点，和产业布局的优势，通过的销售网络，和医药的分销网络，从全世界范围内把更好的产品组织给我们的消费者。

　　同时，我们不仅仅是把好的产品从贸易环节买进来，我们还会策略性地入股，成为这些具有独特优势产品的投资者和股东，从而有效地分享他们在中国市场增长中收获的经济效益。

　　另外，在产业升级的过程中，我们也会关注全球市场范围内有应用价值的好的技术，我们将通过资本的纽带，结合大健康领域、新能源领域等业务布局，使这些新技术为我们的产业所用，为中国的产业所用。

　　党的十九大提出，培育具有全球竞争力的世界一流企业。到2019年，已经走过了81年的历史，您对世界一流企业怎么看？对百年，有哪些期望？

　　傅育宁：培育具有全球竞争力的世界一流企业，这个目标提得很实际。什么是世界一流企业？我认为，应该是全球配置资源的企业，是在它所从事的业务领域呈现一流竞争力的企业，即无论是发展质量、生产运营效率、管理效率，都能在世界同行中走在前列。

　　当然，世界一流企业的追求是个过程，目标也随着经济发展和技术进步不断呈现出新的特点和新的要求，实现这个目标，实际上也是一个企业不断追求卓越的过程。因此，对企业而言，不管是管理、机制、对人才的培养，都要不断追求领先，不断追求卓越，顺应竞争的态势。对照世界一流企业的目标，也将继续努力，用高质量发展打造百年老店，实现基业长青。

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　　责任编辑丨陈 婷、范少文

　　执行主编丨龚 政 记 者丨李仕权 亓玉昆 原诗萌 内容来源 | 国资报告、人民日报