物业管理公司，想在行业中“更进一步”，如何制定发展战略

　　物业公司要想实现成为“国际领先的新物业服务集团”的企业愿景，在竞争激烈的物业服务市场中保持领先地位，选择出适合企业发展并可以解决目前面临问题的战略目标成为重中之重。 　　 　

物业管理公司，想在行业中“更进一步”，如何制定发展战略

　　物业公司要想实现成为“国际领先的新物业服务集团”的企业愿景，在竞争激烈的物业服务市场中保持领先地位，选择出适合企业发展并可以解决目前面临问题的战略目标成为重中之重。

　　1.短期目标

　　短期发展目标的时间区间为1-3年。物业管理公司认为物业服务的本质是满足民众对建筑空间的需求。

　　从业主服务来看，物业管理公司致力于用服务帮助业主的不动产增值，满足业主全生命周期的多方位服务需求。而针对于非业主用户，物业也在不断探索打破服务的边界，创造出更多的增值服务与价值。

　　对物业管理公司而言，短期内需要解决的是积极改善企业运营中的现存问题，实现各业务板块均衡高效发展，保持企业规模的平稳递增，扩大企业服务的边界，同时将行业空间不断扩容。

　　因物业管理公司历史业绩比较优秀，在资本市场的信用较好，即使在行业困难的2021年仍然融资约197亿元，并完成了三家大中型优质物业公司的并购。短期内，要完成多种业态的融合和标准化集团化的管理落地，持续巩固规模优势。

　　2.中期目标

　　物业管理公司3-5年内的中期战略目标是进一步实现规模的扩张，而这种扩张需要高质量的，有效规模增长。通过企业管理创新，实现企业可持续的，低成本的规模扩张。

　　公司作为国内领先的综合性物管龙头，业绩高速增长，营收结构进一步多元化，积极布局蓝海业务。

　　伴随着年内三宗大型并购，包括1亿平米规模的上市物管企业蓝光嘉宝服务、富力物业全资附属公司富良环球以及彩生活的核心资产邻里乐控股，业绩并表后规模远超同行业公司，各业态项目优势得到进一步强化。

　　公司聚焦“大物业+大社区”，多元业务也渐入佳境，社区增值服务、非业主增值服务、城市服务、三供一业、商业运营服务等全方位扩充企业成长维度，得以保障公司具备强劲的业绩增长动力和市值提升空间。

　　另外，公司在智慧社区模块已处于行业领先地位，提升经营效率的同时，有望率先实现空间服务的智能运营及平台客户运营与管理数字化，打造全闭环的智慧服务体系。在行业竞争加剧下，公司各项优势明显，凭借其综合实力获得更广阔的市场空间。

　　3.长期目标

　　长期发展目标的时间长度为5-10年。新的业务板块城市服务是整个公司乃至行业的重要尝试。

　　2021年物业管理公司创建了城市服务公司作为独立品牌，在多元化业务模块齐头并进共同发展下，未来的5年，公司设立5年实现千亿营收战略目标，实现做全中国最好物业的企业愿景。

　　物业管理公司应该结合当前优势，把握机遇，认识到企业劣势尽量回避即将面对的威胁，科学的制定符合企业可持续发展的发展战略，从而达成企业发展的预期目标。

　　物业管理公司应该采取SO战略，原因如下：SO战略是帮助企业在发挥内部优势的同时可以及时把握当前市场机遇的战略方式。物业管理公司若选择SO战略可以借助集团公司品牌能力和多模块物业管理经验，智能化的硬件配套等优势，在行业内拥有竞争优势的前提下，扩大市场占有率。

　　同时，把握物业行业的政策机遇，在民众对服务行业的标准需求提升的前提下，加强服务品质，打造品牌口碑，同时扩大市场占有率和服务规模及更加多元化的社区增值服务。

　　综上所述，结合物业管理公司具备的内部资源的优势和当前市场环境的分析，SO战略是更加符合该企业的最优战略。根据物业管理公司的现阶段分析，企业若选择WO战略，需要加强与其他地产开发商的合作，通过市场拓展不断扩大在管面积，减少对本集团地产的依赖。

　　但目前地产行业受政策影响，整个地产行业新增项目量见顶，开展符合市场定价的项目有选择性地承接，也需要长期的规划，目前拓展项目稀缺的情况下，再进行淘汰和筛选会影响公司的发展速度。因此WO战略不适合物业目前的发展规划。

　　企业若选择WT战略，需要加快城市服务板块的战略布局，并通过数字化和正能化硬件手段，迅速完成收购项目和股权公司的整合等手段，可以保证解决目前的收并购的企业快速融合，但不能有助于企业目前内部的品质提升。

　　在整合资源的同时，也会忽略企业自身的社区增值业务给公司带来的大量利润空间，从而失去多元化发展的实质竞争力。因此WT战略目前不适合物业管理公司的发展规划。

　　企业若选择ST战略，则公司着重加强投资拓展力度，保证团队的稳定性和加强社区经营的业务广泛性，可以有效的将多种行业的竞争变为合作，从而增加企业营收以及大力发展城市服务业务。

　　但是目前公司面临的是如何提升内部的经营品质和服务质量，首先完成公司内部面临的现存问题，满足业主对服务的高标准和高要求，首先达到自身业务模块的增值。因此，ST战略不适合物业管理公司目前的发展规划。

　　综合SWOT分析的结果，物业管理公司应该选择SO战略，SO战略也叫增长型战略，可以划分为三种战略，一体化战略、多元化战略和密集型成长战略。

　　SO战略要求以实现增长为首要任务，这就要求企业高度结合现存的资源以积极应对目前的行业竞争和挑战，继而实现规模化扩张以及高质量的有效的规模增长。

　　就目前市场大环境而言，物业管理公司可以采用以下四个战略举措来达成目标：渠道下沉深度合作，实现规模扩张；利用品牌优势降本增效，满足业主的深层需求；强强联合，收并购为辅，合作共赢；深耕城市服务，达成战略合作。

　　1.渠道下沉深度合作

　　尽管楼市已经从“黄金时期”进入了“白银时代”，但房地产仍有很大的发展空间。就各项经营规模而言，地产仍是物业公司输送最多的业务来源，收入占比逾六成。

　　物业管理公司在社区服务领域有超过三十多年的发展历史，拥有一套完整的服务规范与流程，为深度合作伙伴提供定制化的优质服务，在这个过程中实现了经验上的高度沉淀并在服务领域建立了颇好的口碑。

　　现今市场上一些大规模的房地产开发商往往都配备自己的附属公司来负责物业管理和业务拓展，也就是说其目标客户群体将主要定向在优质的中小型企业、开发商。

　　签订长期的战略伙伴关系，从地理位置上来说，可以将业务扩展到内地，填补在区域上的空缺，而的品牌实力和良好的声誉，再加上它的边际费用低廉，这些均使得物业以更具竞争力的价格体系来获取更多的潜在客群。

　　综上所述，物业应该不断完善拓展机制，将渠道建设得更丰富，从而将规模下沉到县域或地级，从而持续扩大市场规模，结合重点区域将自己的资源更加精准的投放。

　　2.利用品牌优势降本增效

　　我国的房地产市场存在着较多的竞争，在官方下达物业服务模块无需再进行专业资质认证的通知后，服务商准入门槛大大降低，物业市场变得鱼龙混杂，其中一些物业公司由于其专业度不够且服务意识较差，引发业主投诉率增高，满意度降低。

　　随着时代变革和科技进步，国民生活水平和购买力不断提升，大多数人对生活品质、生存环境及社区生活的要求也越来越高，但由于资金等因素的制约，中小物业企业难以满足其更高的需求。

　　《物权法》赋予了业主更换物业服务机构的权力，应加强与潜在业主委员会的合作，以取代原来的物业公司。

　　物业公司要想藉此扩张并取代原有竞争同行，必须针对所提供服务的物业公司进行详细的调查，以了解其经营状况及服务品质，通过自身智能化物业的引入，应用大数据精准了解深业主对物业的真实需求，升级服务系统并改善服务质量从而获得更多的项目。

　　随着民众需求的提升，业主对物业公司的服务要求也在不断提升。物业也需用通过自身的硬件和品牌优势，提升服务品质和效率，降低成本才能获得更多存量项目，立于不败之地。

　　3.强强联合，收并购为辅

　　股份制合作是以合作为基础，通过资源整合、资本联合等资本化方式取得目标公司大部分股份拿到控制权，进行双方企业的资源整合，以同担风险同享收益，在充满竞争的市场上建立长期可靠的战略合作，强强联合。

　　借鉴国外优秀物业公司的经验，股权合作的对象可以是同行业物业服务企业，也可以是与企业有关联的供应商或者客户，合作达成后，此类公司可以扩大原有企业的服务范畴，业态模式，或者有助于改善物业管理服务质量提供更多的客户渠道等。

　　物业的收并购力度不止局限于传统的物业服务企业，也扩大到了广告传媒、城市环卫企业、包括更多跨界联合的企业。这种模式下，可以迅速将企业规模提升实现市场全面布局。

　　物业管理公司在2021年整年，加大了收并购的脚步，已经将上市企业蓝光嘉宝和富力物业收入旗下，2021年3月，又以2.4亿元的价格收购了中梁百悦的部分股权，目前市场对物业服务的评价仍然以规模和服务面积为标准，按照当前情况，收并购的步伐已经进展顺利，接下来是如何进行资源的转化和企业的融合。

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